מחוברות עובדים בעידן ה-AI

 ~טיזר בתחילת הפרק~

חנה: "איך את מתנהלת בחדר כשיש לך חמצן? את חופשייה, נעים לך, את נעה במרחב, את מרגישה שאת

יכולה לעשות הכל, נכון? כשאין לך אוויר, בתחושה שהאוויר מצומצם, מה קורה לי? אני יותר מסתגרת,

אני נורא פוחדת, אז אני כל הזמן ב- ALERT, באיזשהוא פחד שמשהו הולך לקרות…אני אהיה צמודה לכיסא,

אני לא אעשה את כל מה שאני יכולה לעשות, איזה פחד, נכון? אותו הדבר זה שייכות."

~פתיח~

נעים להכיר, אני גילי פיינשטיין מאמנת קריירה.

אומרים ששינוי הוא הדבר הקבוע היחידי בחיים שלנו,

אם תלמדו להנות ממנו הוא יכול להיות ההזדמנות הבאה שלכם!

ברוכים הבאים ל"מחילת הארנב", פודקאסט על קריירה והתפתחות אישית.

בפודקאסט היום אני מארחת את חנה שטיינברג,

יועצת ארגונית ומַרְצָה שמלמדת ארגונים ובאקדמיה את מה שהכי חשוב ללמד:

איך גורמים לאנשים לרצות להמשיך ולהיות חלק מהאירגון בו הם עובדים.

אנחנו מדברות על:

• ערכים ככלי ניהולי פרקטי
• ההסבה המקצועית יוצאת הדופן שעשתה, שהתחילה מאובדן אישי משמעותי
• תחושת השייכות בעבודה שמובילה לתוצאות עסקיות טובות יותר
• המיומנות הכי קריטית בעידן הבינה המלאכותית

       ועוד.

~סיומת לפתיח~

מוזמנים להתרווח בכורסא או לצאת לצעידה שלכם, מיד מתחילים.

~מוזיקת פתיחה~

גילי: שלום חנה שטיינברג, ברוכה הבאה למחילת הארנב.

חנה: שמחה להיות פה, תודה רבה.

גילי: אנחנו נפגשות היום כדי לדבר על הדרך שלך בקריירה, ועל הנושא החשוב של העידן הנוכחי:

מחוברות עובדים בעידן ה -AI.

אבל נתחיל בכך שתציגי את עצמך, מי את חנה שטיינברג היום?

חנה: אני חנה שטיינברג, אני יועצת ארגונית.

אני מלמדת במכללה למינהל. זכות גדולה עבורי ללמד תואר ראשון ותואר שני במכללה למינהל.

אחד הדברים שאני הכי אוהבת, אני מטורפת על הסטודנטים.

זה הסבה מקצועית, אחרי הרבה מאוד שנים שניהלתי הרבה מאוד צוותים בעולם המלונאות.

אני מגדירה את עצמי כאחת שעוזרת לאנשים וארגונים להרחיב מנהיגות, אבל בפן האנושי.

ליצור מחוברות ושייכות בעולם העבודה, ולגרום לאנשים להרגיש שרואים אותם שם.

גילי: ובמציאות של היום שרוצים להחליף אנשים ב -AI, אנחנו עוד נדבר על זה בשיחה שלנו…

חנה: לגמרי, כי אני לא חושבת שזה מחליף. אני חושבת שזה נדבך מאוד מאוד חשוב AI, ואני מבחינתי

חושבת שטכנולוגיה זה דבר נהדר. יחד עם זאת, אנחנו עדיין צריכים אנשים. וכשאנחנו עובדים עם אנשים,

אנחנו צריכים להתנהל בצורה מסוימת שתהפוך את הארגון להרבה יותר יעיל, לצד הטכנולוגיה וגם לגרום

לאנשים להרגיש משמעותיים.

אנחנו קמים בבוקר, אנחנו רוצים להרגיש משמעותיים במה שאנחנו עושים, אנחנו רוצים להרגיש

שרואים אותנו. אגב, זה לא רק בעבודה, זה בחיים בכלל. אבל מכיוון שהעבודה היא באמת נדבך מאוד

חשוב בחיים שלנו, אז לשם הלכתי מבחינה מקצועית.

ההתפתחות המקצועית שלי לאורך השנים, מצאתי שהיא כמו שרשרת. כל דבר קשור לדבר השני.

לא תמיד הבנתי את זה תוך כדי. אבל ממרומי גילי היום ובהתנסות המקצועית שלי, אני מבינה שכל דבר

שאנחנו עושים בחיים שלנו באמת מוביל אותנו, אצלי זה לעסוק בדברים שאני חושבת שזאת השליחות שלי.

אבל גם האימהות שלי וגם הזוגיות שלי וגם ההתנהלות שלי מול המשפחה המורחבת, וגם כמובן ההתנהלות

המקצועית שלי, הכל נשען על אותם ערכים ממש.

גילי: כן,  שזה נקודה חשובה ערכים. אני בליווי שלי בנושא קריירה של אנשים, הפגישה הראשונה שלנו היא

תמיד תרגיל ערכים. כי אנשים לא עוצרים לחשוב למה הם עושים את הדברים, אבל בסוף אנחנו עושים

בגלל איזשהו בסיס ערכים שיושב אצלנו.

חנה: נכון, ערכים ואמונות.

גילי: כן.

חנה: שהם אלה שנושאים אותנו ודרכם אנחנו מבטאים את ההתנהגות שלנו. ולפעמים אנחנו לא כל כך

מודעים לזה. ואם אנחנו עושים אפילו את ה -fine tuning של הדבר הזה, אז  פתאום קורה משהו בהתנהגות

שלנו שהוא אחר, כי אני יותר מתחברת למה שאני ממש מאמינה בו.

וכשזה לא קורה, אז הרבה פעמים יש הרבה מאוד פרדוקסים או קונפליקטים בחיים שלנו, שלא תמיד ברור

לנו למה. למה הם ככה או למה קשה לי להתנהל בתוך העולם הזה. אבל ברגע שאנחנו מפצחים את הערכים

שלנו, בדרך כלל יש איזשהו צמצום של כל הדבר הזה ואיזושהי יכולת להתנהל בצורה הרבה יותר הרמונית.

גילי: אני יכולה להגיד שהסיבה שאני מתחילה את הפגישה הראשונה בערכים נובעת מההתנסות האישית שלי.

אני בדרך כלל מאוד יודעת מה אני רוצה, ויש לי תוכניות קדימה ואני מנהלת פרויקטים בנשמתי.

והייתה איזו תקופה שפתאום לא ידעתי מה לעשות והרגשתי ככה מאוד חוסר שקט ולא ידעתי איך אני

יוצאת מהדבר הזה. ובדיוק למדתי NLP וב -NLP עשו לנו תרגיל, ורסיה אחרת ממה שאני עושה,

אבל תרגיל שהוא תרגיל הערכים, וברגע שמצאתי את הטופ 5 האלה שלי הסתכלתי על הערך הראשון

ואמרתי: "אוקיי, אם זה הערך שלי, אז התשובה ממש ממש ברורה", ותוך שניות ככה הכל הסתדר לי.

אז אני תמיד מקדימה ואני אומרת, לא בטוח שהחוויה שֶׁלְּךָ, שֶׁלָּךְ היא תהיה אותו דבר,

אבל יש פה איזה משהו של לעצור ולבדוק ולדייק את החיים שלנו.

חנה: גם אותי זה פגש, אני למדתי קואוצ'ינג בגיל 41, ושם פתאום הבנתי בצורה מאוד משמעותית

למה לפעמים יש פערים בין איך שאני רוצה לחיות לבין איך שאני חיה. שם הבנתי את המשמעות הכל -כך

עמוקה של הערכים בחיים שלנו. ושם עשיתי תרגיל גם, שאני עושה אותו היום בוורסיות אחרות ממה שלמדתי,

אבל זה לא משנה. ברגע שאתה עושה את התרגיל הזה ושאת עושה אותו נכון וזה לא תמיד על הדקה

את מבינה מהם הטופ 5 שלך, זה תהליך.

גילי: ברור.

חנה: זה איזשהו תהליך צמיחה בעיניי, אבל ברגע שאת מזקקת ומבינה פחות או יותר מה הדברים המאוד

משמעותיים לך מבחינה ערכית, אז הרבה יותר קל להתנהל בכל הרמות בעיניי. אבל זה תהליך.

והיום כשאני עובדת עם מנהלים, אני מסבירה להם שזה תהליך וזה לא מהרגע להרגע, ויכול להיות

שהם חשבו על ערך מסוים והוא לא יושב להם טוב. לוקח זמן.

גילי: כן. היה לי מורה למכירות שבשיעור הראשון, וזה היה לפני איזה 30 -40 שנה, עד היום אני סוחבת

את זה איתי. הוא עמד באמצע החדר, אנחנו כולנו ישבנו במעגל, הוא אמר אני מחזיק כיסא.

אני אפילו לא בטוחה אם הוא באמת החזיק כיסא אמיתי, אני חושבת שלא. והוא אמר לנו: "אני מחזיק כיסא,

שכל אחד מכם יחשוב על כיסא". ואחרי זה הוא ביקש מאיתנו, כל אחד, להגיד לו על איזה כיסא הוא חשב.

וכל אחד מן הסתם חשב על כיסא אחר, ותיאר כיסא אחר. והוא הסביר שאנחנו אומרים את המילה כיסא

שכאילו היא נורא מובנת מאליה, ובעצם…

חנה: התפיסה שלנו היא סובייקטיבית.

גילי: בדיוק. אתם חושבים שאמרתם כיסא והבן אדם מולכם מבין את הכיסא שאתם מדברים עליו,

ולכן מאוד מאוד חשוב לוודא על מה שני הצדדים מדברים ומתכוונים. ואני עד היום ככה עם הדבר הזה.

אז גם בנושא הערכים, אני בגישה שאני לא אומרת לך איזה ערכים, את תגידי איזה ערכים,

וגם אל תסבירי לי למה בחרת את השם. יכול להיות שאם את תגידי את השם, לי זה, אפרופו הכיסא,

משמעות אחרת, אבל זה לא משנה. בסוף אני מייצרת תוצרים בתרגיל ערכים הזה, ואחד הדברים זה משהו

כזה בגודל של כרטיס אשראי שאתה יכול או לשים על המקרר או לשים בתיק, שיהיה לך מול העיניים.

עכשיו, מה זה משנה איך אני מפרשת את השם הזה שכתבת בטופ 5 שלך? אתה צריך להבין מה זה אומר לך.

חנה: אתה יוצק לזה משמעות. אני עושה את זה היום דרך שאלות על דמויות משמעותיות של אותו בן אדם

שאותו אני מלווה בחיים שלו, ודמות שהיא דווקא עשתה דברים לא פשוטים לאותו בן אדם. זאת אומרת,

הוא לוקח איזה 4 דמויות מאוד משמעותיות בחיים שלו בנקודות מסוימות בחייו, נגיד בילדות, בבגרות, בעבודה,

בחברות. ואיזושהי דמות שהוא חושב שהיא לא השפיעה עליו לטובה, היא ה-5. ואז דרך כל מיני שאלות מנחות

שלי, הוא פשוט מבין מה היה כל כך משמעותי באנשים הללו, מה היה כל כך משמעותי לרעה באיש הזה,

ודרך זה הוא מרכיב לעצמו את ה-טופ 5.

אני חושבת שזה משהו שהם יותר שלמים איתו. פתאום אתה מבין,

וואי, גם אצל זה וגם אצל זה וגם אצל זה, וואי, אצל כולם יש אותו דבר שנורא משמעותי לי בחיים.

איזה קטע, זה כנראה משהו שמוביל אותי! וההוא בדיוק ההפך… ולפעמים הוא קורא לערך הזה בשם

קצת אחר פה, ובשם קצת אחר פה, אבל כשאנחנו מזקקים את זה, זה יושב על אותן אמונות או על

אותם דברים שהם משמעותיים לו.

גילי: כן. יפה, אז בואי נחזור קצת להתחלה. איפה נולדת?

חנה: נולדתי ברמת שרון, גדלתי ברמת שרון, היו הפוגות שלא גרתי שם, אבל רוב חיי גדלתי ברמת שרון, כן.

גילי: טוב, סקרנת אותי, כי גם אני לא נולדתי ברמת שרון, אבל מגיל שלוש גדלתי שם עד הצבא.

אז באיזה הפוגות בעצם את מדברת שלא גרת?

חנה: בצבא שירתתי בנח"ל עיירות פיתוח, הייתי מאוד אידיאליסטית. כל הזמן הייתי צוחקת שאני ובן גוריון

אכלנו מאותו מסטינג. אז הייתי כמעט 3 שנים בשלומי, עיירת פיתוח בצפון, ממש קרוב לגבול עם לבנון.

אחר כך עשינו הפוגה בן זוגי ואני ולא גרנו באזור, ותוך פחות משנה שכרנו דירה בסוקולוב ברמת שרון,

ואחר כך עברנו למקום אחר ברמת שרון, ומאז אנחנו שם.

היו לנו כל מיני חלומות. הייתה תקופה שהלכנו לבדוק יישובים קהילתיים בצפון, מאוד מאוד רצינו לגור שם,

אבל בסופו של דבר נורא רציתי לגור ליד אמא. מודה.

גילי: יפה. מה למדת בבית הספר התיכון?

חנה: עבורי התיכון לא הייתה חוויה קלה בתקופה ההיא. אני חושבת שהיינו שכבה מאוד מאוד גדולה,

אז חולקנו לגושים. בכל כיתה ארבעים ילדים. נורא עניין אותי היסטוריה, אז התחלתי בהיסטורית,

אחר כך הבנתי שזה לא באמת ללמוד היסטוריה, אלא לשנן חומר. פחות אהבתי את זה, ובי״א או בי״ב,

לא זוכרת כבר, עברתי לספרותית.

גם מתוך איזושהי חוויה של אני לא מוצאת את עצמי בתוך המקום הזה. תעזבו אותי באמא שלכם, תנו לי רק

לסיים את זה. להורים שלי חשבו שאני אעשה בגרות, אני אעשה בגרות הכי טוב שאני יכולה.

לי היו הרבה ענייני שייכות, אפרופו רמת שרון בתקופה הזאת. לא הרגשתי שייכת, לא כל כך הבנתי את מקומי

בתוך הדבר הזה. מה שהציל אותי זה תנועת הנוער שהייתי בה.

גילי: איפה, באיזה תנועה היית?

חנה: הייתי במכבי צעיר.

גילי: אה, כי אני הייתי בצופים. אנחנו כאילו תקופה מקבילה.

חנה: נכון.

גילי: בערוצים מקבילים.

חנה:  נכון.

גילי: אני למדתי אלקטרוניקה בתיכון, והיינו ילדי החושך ולא היינו בבניין המרכזי.

והיו גם, כמו שאת אומרת, הרבה מאוד גושים ושכבה גדולה והכול, ואני רוצה להגיד לך אנקדוטה:

לפני כמה שנים, היה כנס.

חנה: כן, אני הייתי בו. הוא עשה לי קלוז'ר! מאוד משמעותי.

גילי: אז זהו, גם לי! זה מה שמעניין. כי אני לא חוויתי את עצמי כבן אדם שמישהו ראה אותו, בתור מישהי

שמגיעה בחושך ויוצאת בחושך מהבית הספר, ואנחנו תמיד בצד שאף אחד לא מגיע אליו.

והגעתי לשם, ואנשים אמרו לי: "וואו, לא השתנית, ואיזה מקסימה את, ואיך אנחנו שמחים שפגשנו אותך."

התגעגענו, והסתכלתי עליהם, ואמרתי לעצמי, מאיפה הסיפור הזה? זה ממש לא הסיפור ש…

חנה: אצלי זה אפילו יותר דרמטי, כי אני לא רציתי ללכת, מבחינתי התיכון זו תקופה לא טובה בחיי,

תקופה שאני לא רוצה לזכור בכלל. הרגשתי מאוד לא שייכת, שלא רואים אותי, אפרופו למה אני מתעסקת

במחוברות ושייכות.

מתוך החוויה הזאת שבאמת אתה יכול להימצא, בית ספר זה ארגון, אתה יכול להיות אבוד בתוך ארגון.

ואף אחד לא רואה אותך, אף אחד לא יודע מה החוזקות שלך, או לא מדבר על החוזקות שלך.

אם הוא כבר מדבר, אז הוא מדבר איתך בדרך כלל על הבעיות שלך. זו הייתה תקופה מאוד לא פשוטה בחיי,

גם ברמה החברתית.

ומאוד לא רציתי ללכת, הרגשתי שזה חסר טעם. דווקא חברה, בת שכבה שלי, שנהיינו חברות בכלל אחר כך

כשהילדים שלי נולדו, היא אמרה לי, חנה, בואי, את לא מבינה איך זה יכול לעשות ממש תיקון לחוויה שלך.

אפרופו שייכות, וממש היא סחבה אותי. לימור, חברתי האהובה, והלכתי. זה באמת היה כך. זאת אומרת,

זה היה לי איזשהו קלוז'ר לראות, וואו, איפה אני עכשיו בחיים לעומת איפה שהייתי. אנשים ניגשו אליי,

גם הייתה לי איזושהי חוויה כמו שלך, שכן ראו אותי. אני נורא שמחה שהלכתי בסוף לפגישת מחזור הזאת.

גילי: יפה, ואז צבא.

חנה: הצבא שלי הוא היה נקודת מפנה מאוד משמעותי בחיים שלי, אפרופו ערכים, כי שם הבנתי

איזה דברים נורא נורא חשובים לי.

גילי: מה למשל?

חנה: מאוד חשוב לי לראות את הפריפריה, את האנשים השקופים, ומאוד חשוב לי לעסוק בדברים הללו.

אז עוד לא הבנתי, אבל עובדה שלשם הלכתי.

אנחנו היינו בנח"ל עיירות פיתוח, מתוכו אולי שמונה חודשים הייתי על מדים. כל השאר זה להיות אזרחית

בתוך עיירה, ולייצר לעצמי עבודה. בפועל, הדברים לא היו כמו שרציתי, אבל המניעים שלי להגיע לשם

היו מאוד אידיאליסטיים.

גרנו בקומונה, התחלנו עשרה בנים, עשר בנות, עם הזמן הרבה מאוד נשרו, זה מאוד מאוד קשוח.

קיבלנו משכורת צבאית, היינו צריכים לפרנס את עצמנו, ובזמן החופשי שלנו פיתחנו כל מיני מערכות

התנדבותיות בתוך הקהילה. פתחנו שם תנועת נוער.

אבל הם היו שלוש שנים מאוד מעצבות, בהשקפת העולם שלי.

גילי: כשזה הסתיים, מה עשית?

חנה: כשזה הסתיים, כמו כולם, הטיול הגדול. במקרה שלי הטיול הגדול היה בארצות הברית. הייתה לי

אחות שגרה שם, נסעתי בהתחלה אליה. ואז אילן, שהוא בן זוגי, כבר אז היינו חברים, הצטרף אליי ועשינו

טיול בארצות הברית.

‫ואחרי הטיול חזרתי לארץ, ‫ואבא שלי נורא נורא רצה שאני… ‫אנחנו צוחקים על זה היום, ‫או שאני אהיה

דוקטור או שאני אעבוד בבנק. ‫אז כבת זקונים שרוצה ממש לרצות את אבא, ‫הלכתי לעבוד בבנק. ‫זה היה נורא. ‫

גילי: איזה בנק? ‫

חנה: בבנק הפועלים בהרצליה, ‫היה בנק מאוד מאוד גדול כזה. ‫

גילי: את יודעת שאני פנסיונרית ‫של בנק הפועלים? ‫

חנה: לא. אז את מכירה את בנק הפועלים בהרצליה.

גילי: כן.

‫חנה: שהוא היה ענק כזה, ‫לעומת בנק הפועלים החמוד בנווה מגן. ‫מאוד אהבתי את ההכשרות ‫של

בנק הפועלים בשפיים, ‫כל מיני קורסים ועניינים. ‫אני מניחה שאם הייתי נשארת שם, ‫אז הייתי מתפתחת. ‫

בית הספר, ‫של בנק הפועלים עד היום, בעיניי, ‫הואנחשב לבית ספר נהדר. ‫

גילי: מעולה.

חנה: כיועצת ארגונית מאוד הייתי רוצה ‫להיכנס לשם ולעבוד איתם.

הייתי ילדה, בת 23 -4, היה שם מנהל מאוד מאוד קשוח, ופשוט לא אהבתי, לא אהבתי את האינטראקציה איתו,

לא אהבתי את האינטראקציה עם… לא אהבתי. ואחרי פחות משנה, למרות רוחו של אבא שלי, עזבתי.

ואז החלטתי שאני רוצה ללמוד דברים שעושים טוב לאנשים בחיים, ובחרתי ללמוד מלונאות.

כי אמרתי, איזה יופי, בואו נעסוק באיפה שמורחים את החמאה. אנשים באים, נעשה להם טוב.

למדתי מלונאות בבית ספר "תדמור". מקום מקסים בהרצליה…

גילי: בהרצליה פיתוח ליד הים, נכון?

חנה: כן, קטנצ'יק, ממש מלון. שם עשיתי את הסטאז' שלי כפקידת קבלה, שם ובכפר המכבייה.

מקום מקסים, ממש חוויה כיפית ללמוד שם. ואז באמת נכנסתי לעולם הזה, שממש מראה איך לא כל הנוצץ זהב,

אבל הייתי שם הרבה מאוד שנים.

גילי: כמה זמן היית בעולם הזה של המלונות?

חנה: 21 שנה. זה המון…

גילי: כן, אבל אני מניחה שעשית כל מיני דברים שונים.

חנה: כן, ברור, וגם תוך כדי עשיתי תואר ראשון, ולמדתי קואוצ'ינג ועשיתי מלא מלא דברים.

גילי: אז בואי נדבר על זה מסודר.

חנה: כשסיימתי בתדמור, זה היה לי ברור שאני גם רוצה לעשות תואר ראשון. תדמור זה לימודי תעודה,

זה לא לימודי תואר.

גילי: כמה זמן זה בתדמור?

חנה: שנה או שנתיים, משהו ארוך. ואז התחלתי ללמוד תואר ראשון, ניהול וסוציולוגיה, זה כמו

מינהל עסקים וסוציולוגיה, וחיפשתי עבודה.

גילי: איפה למדת?

חנה: למדתי באוניברסיטה הפתוחה, כי היה ברור לי שאני חייבת גם לעבוד תוך כדי, ואז הגעתי לראיונות

בדן אכדיה. נורא רציתי לעשות עבודה סטודנטיאלית, אבל המראיין היה מנהל משאבי אנוש דאז,

אני לא יודעת איך הוא הבין, אבל הוא חשב שיש לי כישורים להיות חשבת שכר. ואז הפכתי להיות

חשבת שכר בדן אכדיה, והייתי שלוש שנים חשבת שכר לצד הלימודים שלי באוניברסיטה.

הלימודים באוניברסיטה הפתוחה באמת מאפשרים לך לעבוד במשרה מלאה.

גילי: אבל מצד שני, אני, בהסתכלות שלי, אני אף פעם לא… אין לי חוויה אישית, אבל שקל נורא למרוח תואר,

כי אתה לא, אין לך את ה…

חנה: זה נכון, מרחתי אותו. אני לא סיימתי אותו ב-3 שנים, סיימתי אותו ב-5 שנים. אבל זה אפשר לי גם

ממש לעבוד ולצאת מהבית ולעשות מלא דברים. אבל אני עוד פעם נכנסתי לנישה שאני לא אוהבת.

עכשיו כשאני חושבת על זה, הוא חשב שאני אהיה נהדרת כחשבת שכר, כי הייתי בנקאית.

גילי: (מגחכת).

חנה: זה לא מתאים לאופי שלי, אז אחרי שלוש שנים התמרדתי ואמרתי שאני עוזבת, ואז ברשת דן

הם הציעו לי להיות נציגת מכירות של דן קיסריה. אהבתי את התפקיד הזה, כי זה היה כזה, לא כמו היום,

שאת יכולה לעבוד 3 ימים בשבוע ויומיים לא, כמו חצי משרה כזאת, קצת היברידי. אז היה לי הסכם איתם

ש- 3 ימים בשבוע אני עובדת ויומיים לא, וזה החזיק מעמד שנה. ושם אחר כך הציעו לי את התפקיד

הניהולי הראשון שלי.

גילי: שהוא היה?

חנה: הייתי מנהלת מכירות של דן כרמל ודן פנורמה חיפה בגיל 27. הייתי אחראית על כל המכירות

של הדבר הזה, וגם היה מתחתי צוות של אנשי מכירות, ואנחנו היינו צריכים למכור את חדרי המלון.

גילי: העבודה הזאת עבור המלונות בחיפה אומרת שאת צריכה לגור בחיפה?

חנה: לא, ממש לא. ההד אופיס של רשת דן הוא בתל אביב. אנשי המכירות, כל המשרדים שלהם היו בתל אביב,

למעט קינג דיוויד לדעתי ודן פנורמה תל אביב. ודן תל אביב שלהם היו אנשי מכירות בתוך המלונות.

הייתי מגיעה הרבה מאוד לדן כרמל ודן פנורמה תל אביב, אבל למכור את החדרים של המלון, בזמנו זה היה

להסתובב אצל סוכנים ברחבי הארץ, זה היה ליצור קשרים עם ארגונים ציבוריים מאוד גדולים,  לעשות איתם

חוזים שנתיים, כמו ארגון המורים, קרנות השוטרים, כמו אנשי מוסד במשרד הביטחון, שיש להם נפח

מאוד מאוד רציני בענף המלונאות בארץ, לפחות דאז.

גם בתקופות מאוד טובות היו כאן המון כנסים בינלאומיים מאוד מאוד שווים. אז על כל הדבר הזה

הייתי אחראית כבר בגיל 27 וחצי, מה שהוביל אותי להבין כל מיני דברים בעיקבות זה.

הייתי ברשת דן שבע שנים.

גילי: רגע, אבל אני רוצה שנתעכב, כי אמרת דברים שגרמו לך להבין ולעשות…

חנה: אז אני אסביר. בגיל 27 וחצי, כשאת מקבלת תפקיד ניהולי ראשון, זה וואו לאגו, זה רואים בי משהו

שאני עוד לא הבנתי שיש בי, אוקיי? אני עבדתי עם שני מנכ״לים. לכל מנכ״ל יש את המלון שלו עם האופי שלו,

וגם כל מנכ״ל עם האופי שלו האישי. והייתי צריכה לנהל שתי בנות שידעו מה להביא ומאיפה, ולנהל תפוסות.

במלונאות, חדר שלא נמכר היום זה כאילו… הלך הכסף.

גילי: הפסד.

חנה: בדיוק.

עכשיו זורקים אותך למים ואת צריכה לנהל, ואני חושבת שעשיתי את כל הטעויות האפשריות כמנהלת,

כי זה קצת כמו הורות. לפעמים, ממי את לומדת לנהל אם לא זורקים אותך לאיזשהו תהליך הכשרתי של ניהול?

גילי: אני יכולה להגיד לך מניסיוני, שגם בתהליך הכשרתי ניהולי מסודר וארוך ומושקע, כשאתה עושה,

אתה עושה גם טעויות כי אתה צובר ניסיון.

חנה: נכון, אבל גם הרבה פעמים אתה לומד מהמנהלים שהיו לך. שאם הם לא מנהלים שמשקפים

את הערכים שלך, אז אתה כל הזמן בקונפליקט פנימי של וואי, אני לא עושה את זה טוב.

הייתי מגיעה הביתה בוכה כמעט כל יום. אז היו שנים לא פשוטות שם, לצד התפתחות מקצועית מאוד גדולה.

רשת דן מאוד השקיעה בי, אני חושבת שזה היה בית הספר הכי טוב למלונאות בארץ נכון לאז, באמת.

מאוד השקיעה בנו בפן המכירתי, עברנו הרבה מאוד קורסים והכשרות נהדרות, איך לדעת למכור טוב

את המוצרים שלנו בצורה אמינה. ולרשת דן, עד היום בעיניי יש מוצרים מדהימים. אבל לא לימדו אותי איך לנהל!

ותוך כדי הייתי צריכה לנהל שתי בנות שכל אחת עם אופי אחר, והיו יש שם הרבה מאוד עניינים, וגם לדעת

להתנהל מול כל הרשת הרחבה שני המנכ״לים הללו, וגם הרבה תחרותיות. ואני חושבת שעשיתי שם עבודה

טובה, אבל הייתי מנהלת איומה. ממש ככה.

גילי: וואו… קודם כל, כל הכבוד על הכנות והיושרה, אבל למה?

חנה: כי לא ידעתי לנהל. כי הרבה פעמים זה היה נורא רגשי, והרבה פעמים למדתי מהמנהלים שלי

להיות בוסית קשוחה במקומות שלא צריך להיות קשוח. והרבה פעמים לא ידעתי לשים גבולות מצד אחד,

ומצד שני לפעמים שמתי גבולות מאוד מאוד נוקשים.

כשדיברנו על ערכים קודם, זה בדיוק המקום. זה היה נורא קונפליקטואלי בין הערכים שאני מאמינה בהם

לבין מה שחשבתי שהארגון צריך ממני. ולא היה את האישור הזה, לא הייתה את היכולת שזה יהיה הרמוני.

ואז עשיתי הרבה מאוד דברים שאני לא באמת מאמינה בהם. אז הייתי הולכת הביתה עם תחושות מאוד קשות.

כשבני הצעיר נולד החלטתי שאני עוזבת את הענף, זה אפילו הגיע למצב שלפני שהוא נולד הייתי באמת,

היום אני מבינה שזו התעמרות, אבל אני עברתי התעמרות דרך אחד מהמנכ״לים שהיה לי, שהשפיע מאוד

גם על אופן הניהול שלי. אז עזבתי את רשת דן והחלטתי שאני רוצה להיות אמא. ממש אמא… תקופה.

ובאמת שנה הייתי בבית, וזה היה מבחינתי איזושהי חוויה מאוד מתקנת. כי אחרי שאליה נולדה, בתי הבכורה,

רצתי לעבודה בחזרה. אפרופו לגור ליד אמא, כל התקופה שהייתי ברשת דן, אמא שלי המדהימה ואבא שלי

הנהדר, הם אלה שעזרו לי. היו אוספים את הילדה מהגן, ובעלי כמובן, כן? הייתי מאוד מאוד מונעת קריירה,

וכשהבן שלי הצעיר נתנאל נולד, אז השנה הזאת עשתה לי קצת שקט…

גילי: רגע, כמה ילדים יש לך?

חנה: שניים.

גילי: ואת הראשונה ילדת באיזה גיל?

חנה: בגיל 31. ואת נתנאל ילדתי בגיל 36.

גילי: מצאת את עצמך תוך כדי השנה הזאת מתחילה לתכנן קדימה, או שבשנה הזאת היית ממוקדת

רק בזה שאת אימא?

חנה: הייתי בעיקר ממוקדת בחוויה האימהית שלי, שמבחינתי זאת הייתה מתנה. לאסוף את הילדה מהגן,

ולשבת איתה יותר בגינה הציבורית, ולהתחבר לכל מיני הורים, כי זה לא רק אימהות, זה גם אבות.

גילי: יש חיים מקבילים בשעות שאת בעבודה.

חנה: כן.

גילי: יצאתי לפרישה מוקדמת בגיל 53, ואני בונה לי את החיים הנוספים, יש לי את ההזדמנות הזאת לחיות

גם את החיים האחרים שאני רוצה לחיות.

חנה: אז יש גם הקבלה בינינו בעניין הזה, כי גם אני בגיל 52 לא יצאתי לפרישה, אבל עשיתי ממש שיפטינג

רציני בקריירה.

גילי: אז רגע, אמרת ש…

חנה: בגיל 36 עזבתי את ענף המלונאות, אבל לצערי הרב חזרתי אליו. עזבתי את ענף המלונאות לשנה,

הייתי אימא מאוהבת בתפקיד, אבל מטעמים כלכליים כאלה ואחרים, ניסיתי באמת לחפש את עצמי

בעולמות אחרים, ולא הצליח לי.

עבדתי חצי שנה בקלאסיקלטת בתפקיד האדמיניסטרטיבי, לא מתאימים לי תפקידים אדמיניסטרטיביים.

אני בן אדם שצריך שטח. אני לא יכולה לשבת במשרד 8 שעות, זה לא אני. למה תפקיד המכירות מאוד מאוד

התאים לי? כי זה לסגור חוזים, ליצור win win. אני ממש מאמינה במשאים ומתנים של win win.

ואז אחרי שנה חזרתי לענף המלונאות והתחלתי עוד פעם מאפס, זה כאילו לא משנה מה הייתי…

גילי: למה להתחיל מאפס?

חנה: זה לא ממש מאפס, אבל הבנתי שכרגע אני לא חייבת להיות מנהלת גדולה, האימהות שלי

חשובה לי יותר מהקריירה שלי. זה בסדר שאני אהיה מנהלת מכירות, לא מנהלת מחלקה, אלא מנהלת מכירות.

עבדתי בהילטון שנה, הילטון אילת. הייתה לי מנהלת מקסימה שמאוד אהבתי לעבוד איתה, אבל אז רשת

פתאל קראו לי, ברשת פתאל קראו לי לנהל מחלקה.

והתפתיתי, ושם הייתי שבע שנים. וניהלתי, הייתי בכל מיני תפקידים שם, גם במלונות בים המלח וגם

במלונות באילת, וניהלתי צוותי עובדים וכן הלאה. פתאל מאוד שונה מרשת דן, בהכל. אז היה מבחינתי…

גילי: עניין.

חנה: כן. גם אם רשת דן היא ככה יותר קלאסית, מסורתית, אז רשת פתאל דאז הייתה מאוד חדשנית וטכנולוגית,

ומכניסה CRM וכל מיני דברים כאלה אז גם שם הייתי 7 שנים. בפתאל מה שקרה לי זה שממש הבנתי

שאם אני מנהלת מחלקה, אני חייבת להכשיר את עצמי להיות מנהלת שמתאימה לעצמי.

ואז התחיל המסע הנהדר בחיי, שבו התחלתי ללמוד כל מיני דברים של התפתחות,

שעזרו לי מאוד מאוד להגיע לאיפה שאני היום.

עברתי משבר מאוד רציני בגיל 41. הייתה לי אחות שנפטרה מסרטן, אחות גדולה. היינו…

גילי: כמה אחים אתם? כי לא ציינת את זה.

חנה:  אנחנו 4 אחים, אני בת זקונים. הפערים ביני לבין האחים שלי מאוד גדולים. יש לי אח שגדול ממני

ב -14 שנה, אחות שהייתה גדולה ממני ב -13 שנה, ואח שגדול ממני ב -6 וחצי שנים. והייתי מאוד מאוד

קשורה לאחותי. זה היה משבר מאוד גדול גם אצל ההורים שלי, ואמא שלי לא חזרה להיות

מה שהיא הייתה לפני כן. וגם אני הייתי באיזשהו שבר, אימא לשני ילדים קטנים.

אז המשבר הזה הוביל אותי לזה שהייתי בתחושה של ריק בחיי.

אני עושה עבודה נהדרת, מכניסה הרבה מאוד כסף לארגונים שבהם אני עובדת, אבל הרגשתי שזה חסר…

אני לא יכולה להסביר את זה, כי זה לא חסר משמעות. הרגשתי שאין לזה תרומה משמעותית כמו שהייתי רוצה.

ואז חברה אמרה לי: "תקשיבי, אני רואה את ההורות שלך, כל כך מתאים לך ללמוד באדלר, לכי תלמדי באדלר.

מהחברות האלה בגינת ילדים? כזאת חברה. ואז אמרתי, מה לי ולזה? אבל אז היה כזה הייפ מאוד רציני בארץ

על קואוצ'ינג. וניסיתי להתקבל ל"תות", לשמחתי הוא לא קיבל אותי, לשמחתי.

את יודעת, טוני רובינס אומר," Life happens for us and not to us”. ממש מרגישה שהחיים הובילו אותי

שלא יקבלו אותי לשם. ואז חיפשתי מקום אחר ללמוד בו coaching, ונורא אהבתי שבאדלר אמרו

שיש להם 100 שעות התנסות.

זאת אומרת, את לומדת ואז את חייבת גם שיהיה לך 100 שעות שבהן את ממש מתנסה ושיש לך סופרוויז'ן.

זה נראה לי מקום רציני. ושם התחיל השיפט המבורך של חיי. אני לא יכולה להסביר לך מה זה אדלר עבורי.

גילי: בואי תנסי בכל זאת…

חנה: הרגשתי שהגעתי הביתה. הרגשתי שמה שאני מאמינה בו גם בעולם ההורי, אבל גם בעולם המקצועי,

הוא אפשרי! את לא חייבת להיות מנהלת קשוחה ותחרותית וכל מיני דברים כאלה שלפעמים מכניסים

לנו בעולמות העבודה. את יכולה להיות מאוד אנושית ומאוד הומאנית ולהנהיג מתוך השפעה לגמרי

ולא מכוח הסמכות.

ואת יכולה לא לְרָצוֹת, את יכולה להיות מאוד אסרטיבית, לשים את הגבולות שלך, ולא לפחד שיתקעו לך

סכינים או עניינים. זה סבבה להיות ככה, ואפשר אפילו להצליח ככה! אפשר להיות בן אדם מאוד

מאוד שאפתן ולא תחרותי ולהגיע למקומות נהדרים! אדלר בכלל הוא זה שהגה את המושג סובייקטיביות,

שיש אמת אובייקטיבית, אבל הפרשנות שלנו היא כל כך סובייקטיבית והיא זאת ש…

גילי: משתלטת.

חנה: בדיוק. למדתי שם קואוצ'ינג שנה אצל שתי מנחות מדהימות, מִיָה ואנבלה, שעד היום הם שם דבר.

וואי, זו היתה חוויה מאירת עיניים.

גילי: אני רואה את הפנים שלך.

חנה: ממש. הייתי הולכת לעבודה וממש מיישמת דברים שלמדתי בקואוצ'ינג בתהליך הניהול שלי.

וממש רואה פערים משמעותיים בתפוקות שלנו, ביחסים שלי עם העובדים שלי, ביחסים שלי עם הקולגות שלי,

ביכולת שלי להתמודד עם הפוליטיקה הארגונית המאוד מורכבת. זה ממש שינה לי הכל.

וכמובן עשיתי גם 100 שעות קואוצ'ינג. ולשמחתי גם נבחרתי להיות שם אחת מחברות הסגל אחר כך.

מכל מחזור הם בחרו בחורה או שתיים להיות חלק מהסגל של המאמנים, שמאמנים את הקורסים הבאים.

זה היה מבחינתי כאילו זכיתי בפיס… ועשיתי את זה במקביל, ומאוד אהבתי את זה.

ועוד דבר שקורה באדלר, בשונה ממקומות אחרים, זה שמחייבים אותך ללמוד יסודות אדלריאנים.

קואוצ'ינג, את לומדת בכל מקום כנראה אותו דבר, מדברים על חזון, וערכים, כל הדברים שנגענו בהם קצת קודם.

אבל באדלר אתה לומד גם יסודות אדלריאנים. ואני בהתחלה נורא התעצבנתי, מה, מחייבים אותי?…

אבל אמרתי הגעתי הביתה? אז ממש נפתח לי עולם. אני חושבת ש…

גילי: סליחה שאני קוטעת אותך, אני חושבת שמה שאת אומרת פה ממחיש את הדבר הזה של ה"צריך" ו"רוצה".

חנה: כן.

גילי: זה נכון גם לגבי מתאמנים,לקוחות, וגם לגבינו. אנחנו חושבים שמה שנכון לנו, מה שאנחנו צריכים זה X,

ובפועל מה שאנחנו באמת צריכים זה מה שיראו לנו שאנחנו צריכים.

חנה: מה שהחיים מתווים! זאת הייתה התוויה. הייתי צריכה ללמוד באדלר, איזה מזל שלמדתי יסודות אדלריאנים,

כי התאהבתי באדלר שאין דברים כאלה. כל כך התאהבתי שכשסיימתי ללמוד coaching, וסיימתי

את כל ההתמחות והכל, המשכתי ללמוד שם הנחיית קבוצות, עוד 3 שנים.

גילי: תוך כדי העבודה?

חנה: הכל תוך כדי העבודה…

גילי: רגע, אבל במקביל את עובדת איפה? בפתאל?

חנה: מישרה מלאה בפתאל. אחות שנפטרה, מתחזקת את ההורים שלי בצורה כזאת או אחרת סביב מה שקרה,

ברמה המנטלית, הרגשית. אז עשיתי את זה במקביל הרבה מאוד שנים, גם למדתי וגם התחלתי לאמן מנהלים

בהתנדבות.

גילי: שזה באיזה גיל?

חנה: בגיל 41 וחצי התחיל המפנה, עד גיל 52. התקדמתי מאוד ברמה המקצועית בענף המלונאות.

אחרי פתאל הפכתי להיות ראש אגף שיווק CMO ברשת אחרת, 7 שנים.

גילי: איזו רשת?

חנה: היא לא מוכרת, קוראים לה רשת טמָרֶס. המוצרים שלה היו מאוד מוכרים: דניאל ים המלח, דניאל הרצליה,

היה לנו גם מלון בנתניה-ווסט לגון, שיזן, ווסט תל אביב. זאת רשת שהייתה מורכבת משבעה מלונות,

ואני הייתי ראש אגף שם כבר. היה לי צוות של שבעה מנהלים, ואחר כך יותר. התפקיד היה מאוד מאוד אחראי,

ותוך כדי כל הזמן עשיתי גם coaching במקביל בהתנדבות.

מה שקרה באדלר, זה קירב אותי לתפיסה הניהולית הבסיסית שלי. ומאז, לא נעים לי, אני בן אדם צנוע כחלק

מהערכים שלי, אבל ההרחבה הזאת גרמה לכל מקום שבו הגעתי מאוד מאוד להצליח ברמה המקצועית.

זאת אומרת, מה זה להצליח? כאנשי שיווק ומכירות, להצליח זה להביא כסף לארגון.

הצוותים שלי היו מאוד מרוצים לעבוד איתי, אני כל הזמן מתגאה גם בהרצאות שלי היום, הצוות האחרון

שהיה איתי, הייתי 7 שנים בענף המלונאות. אנשים, אני לא יודעת אם את יודעת, אבל זה ענף שהתחלופה

בו היא מטורפת. נשארו איתי 7 שנים, לא שילמנו יותר מפתאל, לא שילמנו יותר מדן, לא.

בגלל איכויות הניהול שהרחבתי. ואז הבנתי שאני לא במקום הנכון, ‫שאני צריכה לעשות איזשהו שינוי. ‫

גילי: וזה בעצם הזמן שהקמת ‫את ‫העסק שלך?

חנה: כן. מה שקרה זה שבגיל 52 ‫התכסחתי עם המנכ״לית, ‫אני חשוב לי כנות אמיתית, ‫וזה הוביל אותי לזה ‫

שאני לא יכולה להישאר יותר בחברה. ‫והצוות שלי היה בהלם ממש. ‫בכו, היה עניינים, ממש… ‫זה היה קורע לב,

אני מודה, גם אותי. ‫אבל Life is for us, ‫אז אלוהים, היקום, ‫החליטו בשבילי ‫שאין לי מספיק אומץ לעזוב, ‫

אז צריך להעזיב אותי ‫כדי שאני אחיה את החיים המשמעותיים שלי. ‫ועזבתי, והציעו לי הרבה מאוד תפקידים

‫אז בענף, ‫ואני פשוט סירבתי לכל תפקיד.

‫עם פחד מאוד גדול כלכלית, ‫אבל עם איזושהי הבנה פנימית ‫שזה הזמן שלי לנסות משהו אחר.

‫והקוריוז הוא שיש לי רק תואר ראשון, ‫והייתי בטוחה שכל הקשרים שלי, ‫כי ראש אגף שיווק זה שווה ערך

לסמנכ״ל! ‫הקשרים שלי יסדרו לי מלא עבודה ‫בתחומים אחרים, אז זהו שלא. ‫הם יכלו לסדר לי עבודה נהדרת ‫

בתחום הזה, אבל לא רציתי אותו. ‫

והבת שלי אז הייתה בקבע. ‫היא אמרה לי: "אמא, את יודעת? ‫אם את תלמדי עכשיו תואר שני ‫במכללה למינהל, ‫

אז תקבלי איזושהי הנחה, ‫כי אני ב"חבר"". ‫אמרתי לה: "את יודעת מה? ‫זה מה שאני עושה!" ‫והלכתי ללמוד

תואר שני ‫כיועצת פיתוח ארגוני. ‫עוד שנה מכוננת בחיי, ואז פתחתי את העסק, ומאז אני עצמאית מאושרת.

גילי: אז ספרי בעצם מה זה העסק, מה את עושה.

חנה: קודם כול, לעבור מעולם השכירות לעולם העצמאות זה כמו סינית ואנגלית. ולוקח הרבה זמן להבין את זה.

וגם בן אדם שהיה כל חייו שכיר, זה ממש לדעת להתנהל אחרת. אז קודם כול צריך להבין שצריך לדעת

להתנהל אחרת, וזה לא מתאים לכל אחד. ויכול להיות שאם הייתי עושה את זה בגיל 30 כנראה לא הייתי

עצמאית. כנראה הייתי יועצת ארגונית, אבל בוחרת לעבוד בכל מיני חברות נהדרות שיש בארץ.

מה שקרה לי זה שפשוט הייתי בשלה לנסות משהו אחר, ובסוף התואר אני ממש מרגישה שהיקום מסדר

לי כל הזמן דברים. יש לי מרצה נהדרת, דוקטור אירית צ'ודנר, שלימדה אותנו קורס של ניהול שינויים בארגונים,

וממש במפגש האחרון אחד מהסטודנטים שאל אותה אם היא שכירה או עצמאית.

אז היא אמרה לו: "אני בחרתי להיות עצמאית, אני כבר ככה וככה שנים, יש לי חברה כזאת וכזאת".

ואז היא שאלה: "מה, אין כאן עוד אף אחד שהוא עצמאי בחדר?" ואני היחידה שהרמתי יד.

היא מאוד התלהבה, ואז היא שאלה אותי היא הייתה באיזשהו פרויקט מאוד גדול בכללית, אם אני רוצה

לחבור אליה. ואז היא פתחה לי עולם, ממש עולם מדהים של אנשי רפואה ובריאות שאיתם אני עובדת עד היום.

ומאז אני באמת מעבירה הרבה מאוד סדנאות בכל מיני ארגונים, בכל מיני סקטורים. סביב תקשורת אפקטיבית,

תקשורת אנושית, מחוברות ויצירת שייכות בארגונים, ואיך להנהיג מתוך השפעה ולא מכורח סמכות.

אדלר ממש מדבר על זה: כשאתה יוצר אצל הבן אדם את תחושת השייכות שלו איפה שהוא נמצא, אז הוא

מרגיש כל כך משמעותי וכל כך מחובר וכל כך מחויב, שהוא נותן את כל כולו, כי הוא רוצה.

אז זה נוגע יותר בפן האנושי ופחות בפן הטכנולוגי. יחד עם זאת, אני פריקית של טכנולוגיה. אני אמנם דור ה -X,

לוקח לי זמן ללמוד, אבל איך הבן שלי אומר: "בוא'נה אמא, בשביל הדור שלך, את יחסית מבינה הרבה".

אני חושבת שאפשר לשלב את כל הדברים כל הזמן ביחד,  ואני חושבת שעל אחת כמה וכמה בתקופה

הזאת של כל ה -AI וכל ההתפתחות האקספוננציאלית בכל מיני תחומים, אנחנו צריכים לגייס עוד יותר

מיומנויות אנושיות לתוך התפקידים שלנו. כדאי שניצוק לתוך התפקידים שלנו את המיומנויות האנושיות

שהיקום/אלוהים נתן לנו, כי אז השילוב הזה הוא פשוט שילוב מנצח.

גילי: אני הסתכלתי באתר של העסק שלך, וראיתי משפט שאני רוצה שתדברי עליו קצת.

את אומרת ככה: "הדבר הקבוע בעולם העבודה הוא היותו בתהליך של שינוי. הדבר הקבוע באנשים הוא הצורך

להרגיש שייכים. ארגונים שיודעים ליצור תחושת שייכות טובה בסביבת עבודה משתנה מצליחים יותר"

חנה: נכון! אז תראי, קודם כל זה נתמך מחקרית. אבל מי שפתח לי את העיניים בעניין הזה זה אדלר.

אדלר מדבר על זה שמרגע היוולדנו אנחנו חיים בקבוצה, בקהילה, במשפחה, במדינה, בדת.

אנחנו יצורים חברתיים, ומעצם היותנו יצורים חברתיים אנחנו רוצים להשתייך למקום בו אנחנו נמצאים.

אדלר ממש דימה את זה כמו אוויר לנשימה. הוא אמר: "איך את מתנהלת בחדר כשיש לך חמצן? את חופשייה,

נעים לך, את נעה במרחב, את מרגישה שאת יכולה לעשות הכל, נכון? כשאין לך אוויר, בתחושה שהאוויר

מצומצם, מה קורה לי? אני יותר מסתגרת, אני נורא פוחדת,  אז אני כל הזמן ב- ALERT, באיזשהוא פחד

שמשהו הולך לקרות…אני אהיה צמודה לכיסא, אני לא אעשה את כל מה שאני יכולה לעשות, איזה פחד, נכון?

אותו הדבר זה שייכות."

כשאני מרגישה שייכת, אז אני מרגישה שאני יכולה לנוע במרחב, אני יכולה לתת את עצמי במקסימום,

אני לא פוחדת, אני מביעה את עצמי, אני מאוד יצירתית, אני מביאה הרבה מאוד רעיונות לארגון, למשפחה,

לא משנה איפה. אבל כשאני לא מרגישה שייכת, אז במקרה הטוב אני מצטמצמת. אני אומרת, יאללה,

נו, זה כולה עבודה. 8-17 והולכת הביתה. זה במקרה הטוב, שהוא רע בעיניי, כן?

במקרה הפחות טוב אז אני מתחילה לעשות דברים לא טובים לארגון. איכס, איזה מקום זה? אני אעשה זה,

אני אגנוב, אני אקח… כזה, אוקיי? עכשיו, יש הרבה מאוד מחקרים שלא מדברים אדלר, אבל מדברים דברים

דומים. גאלופ זה ארגון שבודק מחוברות בעולם העבודה כבר הרבה מאוד שנים, מעל לשני עשורים,

שלושה עשורים לפחות. הנתונים שלו לא משתנים. זאת אומרת, לאורך השנים יש בעיה מאוד גדולה של

מחוברות של אנשים בתוך הארגונים שלהם, ומחוברות זה סיידקיק של שייכות, זה נדבך.

ובגאלופ מראים שכשעובדים ומנהלים מרגישים מחוברים לארגון, יש 21% גידול ברווחיות ו -17% עלייה

בפרודוקטיביות. איזה ארגון לא רוצה כזה דבר?

העניין הוא שארגונים לא תמיד יודעים לעשות את זה. הם חושבים שאם הם עושים "ערב בירה ונשירה",

או נשלח את העובדים לנופש אפילו בקנקון, בסדר? לוקחת באקסטרים, זה יוצר מחוברות, וזהו, שלא.

זה כיף נורא, אני לא אומרת… צריך! תשקיעו! תיקחו אותם לקנקון… אבל זה לא העיקר.

העיקר הוא דברים אחרים. כשהתחלתי ללמוד באדלר, ואחר כך הרחבתי עוד פעם, זה כל כך סקרן אותי,

שכל מחקר שהיה סביב העניין הזה, קראתי, הרבה מאוד מחקרים.

יש עוד מחקר של אינגייג'מנט של קהן, שמדבר על זה שאם אנחנו רוצים עובדים שלא באים לעבודה

אלא באים לעבוד, אז אנחנו צריכים ליצור אצלם ביטחון פסיכולוגי. ומה זה ביטחון פסיכולוגי בעבודה?

זה ליצור תחושה של משמעות במה שהם עושים. למה אני עושה את מה שאני עושה? נוכחות,

אנחנו מרגישים את הנוכחות שלנו.

גילי: שזה, דרך אגב, כמו שאמרת קודם, זה לא חייב להיות רק בעבודה. זה באופן כללי, בכל מקום שאתה נמצא.

חנה: לגמרי.

גילי: שאתה נמצא, נוכח…

חנה: נכון! תראי, בארץ לוקחים את אדלר יותר לפן המשפחתי, בסדר? אנחנו לומדים הנחיית קבוצות הורים

ואיך לתת לילד תחושת שייכות טובה במשפחה שלו. הרי מה קורה הרבה פעמים עם ילדים?

אם אני לא מרגיש שייך, אז במקרה הטוב אני מתכנס, אני מופנם. במקרה הפחות טוב אני מתחילה לעשות

כל מיני דברים כדי לקבל את השייכות. זה כמו, אני אעשה הכל כדי לקבל אוויר. אז אני אעשה לפעמים

גם דברים לא טובים רק כדי שיהיה לי אוויר? אז אדלר מדבר על זה, על דרכים מוטעות לשייכות.

שילד רוקע ברגליים ועושה דברים לא טובים, הוא מתחיל לקלל, או אני לא יודעת מה. זה רק כי הנה,

הוא מקבל את האוויר מאבא ואמא, אבא ואמא מתייחסים אליו! הנה, הנה, הם רואים אותי!

ואז הרבה פעמים הוא מבין שזו ההתנהלות שכדאי לו להיות. כל פעם שאני אעשה דברים רעים, אבא ואמא

יתייחסו אליי. אז אם ניקח את זה למקום העבודה, בגלל שזה צורך, לפי אדלר זה ממש צורך קיומי שלנו!

אז אנחנו חייבים, אנחנו צריכים את זה. אז אנחנו נתבע אותו בכל הזדמנות, או בטוב או בפחות טוב.

אז הפחות טוב זה לא, הנה, אני אעשה משהו רע והמנהל יעשה לי משהו, אלא אני אעשה פחות,

אני לא אשקיע, אני בטח לא אמליץ על הארגון הזה. איכס, אם חבר שלי ירצה לעבוד כאן אני אגיד לו לא,

אני אתחיל לחפש במקומות אחרים, כי אני לא מרגיש שייך.

גילי: דבר נוסף שהיה באתר: "אני מאמינה שתחושת משמעות ותחושת שייכות הם הבסיס להצלחה והם משפיעים על כל מעגלי החיים".

חנה: אני אפילו לא מאמינה, אני יודעת. משמעותית זה לא בהכרח להיות מנכ״ל גדול, משמעותית זה

שרואים אותי.

יש מחקר מאוד יפה שנעשה בארצות הברית על 2 בתי חולים שבהם שאלו את כוח העזר מה התפקיד שלהם,

מה המשמעות של התפקיד שלהם. 2 בתי חולים ציבוריים עם קהל יעד די דומה, מחלקות די דומות, ובדקו.

בבית חולים א', כוח העזר אמר: "מה זאת אומרת? אני מנקה כאן, אני מסדר".  "כל אחד יכול להחליף אתכם?

כן, זה באמת תפקידים לאנשים ש… בדרך כלל בני מיעוטים וכן הלאה".

בבית חולים ב', שאלו את כוח העזר מה המשמעות של התפקיד שלהם, והם אמרו: "מה זאת אומרת?

אנחנו מצילים חיים! כל אחד יכול לעשות את התפקיד שלנו? אם אנחנו נכשיר אותם והם ידעו לעשות

אותו טוב, בטח! אתם יודעים מה זה אם השירותים לא נקיים? איזה חיידק המטופל יכול לקבל?"

וזה בדיוק העניין! זה בכלל לא משנה באיזה תפקיד אתה נמצא! זה משנה איך מחברים אותך לתפקיד

ולמשמעות של התפקיד שלך בתוך המכלול של הארגון. ואם אנחנו יודעים לעשות את זה, אז כל אחד

מרגיש בעל ערך. ואדלר מדבר על זה מאוד, גם במשפחה: לא כל הילדים שווים, ממש לא, אבל כולם בעלי ערך!

אם ההורים יודעים לתת לכל ילד את התחושה שהוא בעל ערך, אז הילדים מרגישים שייכים.

ילדים נולדים גנטית עם איזשהו מטען, וכל ילד הוא קצת שונה. אבל לסביבה יש כל כך הרבה משמעות

ביכולת שלהם לפתח את עצמם, את הערכים שלהם ואת האמונות שלהם, ואת היחס שלהם לעצמם,

ואת הערך העצמי שלהם. והסביבה זה גם ההורים, וזה גם החברים, וזה גם המורות והמורים, וזה גם המנהלים

שלנו, וגם האנשים שאיתם אנחנו עובדים.

זה בעצם מה שאני עושה בתוך ארגונים.

גילי: מה הם בעצם אתגרי עולם העבודה החדש?

חנה: אני קוראת לזה הזדמנויות ולא אתגרים. אני חושבת שכל ההתפתחות הטכנולוגית היא ממש לטובתנו

ונהדרת, והיא באמת אקספוננציאלית וזה מדהים. זה לא רק AI.

זה גם בית חכם ורחפנים ומציאות רבודה ומציאות מדומה ורובוטיקה ומלא דברים, והכל אקספוננציאלי באמת,

לא ליניארי כמו פעם. לא אוקיי, בואו נחכה חמש שנים וקורה משהו. מה שלמדנו היום, מחר אולי

לא יהיה רלוונטי.

בעולם של התרופות, אני תמיד מראה את זה עם הזריקות הרזייה. ב-3 שנים יש כבר איזה 5 סוגים,

ועכשיו מישהו אמר לי, אני לא בקיאה בזה, בסדר? יכול להיות שאני אומרת את הדברים לא על דיוקם,

שעכשיו פיתחו כדור! לא זריקה. אז הכל מתפתח נורא מהר, וזה נהדר! זה הזדמנויות שבאמת יכולות

להקפיץ את העולם למקומות שלא חשבנו עליהם.

אבל מצד שני זה מייצר הרבה מאוד פחד. יש תחושה של חוסר ודאות. וכמו שאמרתי, הקבוע שיש הוא רק

השינוי. השינוי הוא הקבוע החדש, ואנחנו כל הזמן נהיה בתהליכים

של השתנות. ולכן אם אנחנו בתהליכים של השתנות, אנחנו צריכים כל הזמן לגייס מתוכנו כל מיני מיומנויות

שיעזרו לנו להתנהל בתוך חוסר הוודאות הזה, בתחושה ודאית.

גילי: איך אנחנו יכולים לעשות את זה? מה הטיפ או הטיפים שאת יכולה/רוצה לתת למאזינים מתוך הדרך

שעברת או מתוך הידע שלך בעולם הזה של המחוברות?

חנה: חושבת שבכל מקום שאנחנו נמצאים, בטח אם אנחנו מנהלים אבל לא רק, גם אם אנחנו הורים

או בכל מקום, אני צריכה לראות אם בסביבה שלי אנשים לא מפחדים לשאול שאלות כדי לא להיתפס

לא רלוונטיים. אנשים לא צריכים להיות כל הזמן באיזשהו חשש, רגע, הולכים להחליף אותי,

לא הולכים להחליף אותי, רואים אותי או לא רואים אותי. ואנשים לא צריכים לפחד מההתקדמות,

בעיקר הטכנולוגית והגלובלית.

גילי: אז אני רגע קוטעת אותך כי זה נשמע לי כעובד/ עובדת כסיסמאות של מנהלים.

מה אני צריכה לעשות מחר בבוקר, כדי להתמודד עם החיים האלה שהם מאוד מהירים?

זה מפחיד אותי וגם אני לא בטוחה שיש לי את כל הכישורים להתמודד עם כל הדברים האלה.

חנה: אני אגיד כמה דברים, בכלל לא כעובדת אלא בכלל כבן אדם. אנחנו בעידן הנוכחי צריכים להיות

כל הזמן בחוויה של long life learning, אוקיי? יש גם את מודל ה -T, אני לא יודעת אם את מכירה אותו.

גילי: לא.

חנה: מודל ה -T מדבר על זה שאנחנו צריכים ממש להתפתח ברמה המקצועית כל הזמן. זאת אומרת,

את למדת הנדסת מכונות, אז את צריכה ברמה המקצועית, כל הזמן להבין מה קורה עכשיו בתוך התחום הזה.

גם אני בייעוץ ארגוני, מה שלמדתי על מנהיגות לפני חמש שנים, עולים כל מיני דברים חדשים כל הזמן.

אז ברמה המקצועית אני צריכה כל הזמן להתפתח, זה הגזע של ה -T.

אבל החלק העליון של ה -T זה לפתח כל מיני מיומנויות. בעיקר מיומנויות רכות, אני יודעת שלא אוהבים

את המשפט הזה.

גילי: מה זה אומר?

חנה: הרבה מאוד מיומנויות שיעזרו לי להתפתח גם ברמה האנושית וגם ברמה המקצועית.

למשל: לפתח את היצירתיות שלי, לפתח חשיבה ביקורתית, לפתח אינטליגנציה רגשית, לפתח יכולות

אמפתיות, לפתח תקשורת שהיא מתאימה לסוגי קהלים שונים.

גילי: איך אני עושה את זה?

חנה: קודם כל, הרבה מאוד מהדברים האלה יש לנו Built-in באישיות. ממש. רובנו, כל מי שנולד רגיל,

בסקאלה שלו יש לו את הדברים הללו, אוקיי? רק הרבה פעמים זה מתנגש עם כל מיני דברים שלמדנו

בסביבה, או זה דברים שלא פיתחנו מספיק.

גילי: אם אני כעובד חושב/חושבת שאין לי את המיומנות, לא משנה, לא את כולן, חלקן אין לי, מה אני עושה?

איך אני מפתחת?

חנה: אז קודם כל היום יש הרבה מאוד קורסים בחוץ. אינטליגנציה רגשית זה משהו שאפשר ללמוד,

יצירתיות, יש הרבה מאוד סדנאות סביב העניין הזה. חשיבה ביקורתית, בקואוצ'ינג מלמדים,

עוברים תהליך של חשיבה ביקורתית, אוקיי? אני פחות אדבר ברמה של עובד מנהל, אלא ברמה שאני צריכה

היום להבין, כמי שנמצא בעולם העבודה הנוכחי, שהתפתחות מקצועית היא לא מספיקה לי.

גילי: בסדר! זה, חפרו לנו על זה מזמן. זה שצריך מקצועית לדעת, למרות שדרך אגב, עם ה -AI היום

אני לא לגמרי בטוחה בזה, כי מה שאני לא טובה מקצועית, יש דברים שה -AI יכול לעשות, אז ה -AI יעשה.

חנה: נכון.

גילי: כי המערכת תיקח את ה -AI.

חנה: אין בעיה! אבל גם מקצועית אני צריכה להבין איך אני שואל את ה -AI את השאלות הנכונות.

בטח, אמרנו! כל האזורים האלה הטכנולוגיים הם הזדמנויות נהדרות, שאני אפילו אפרוץ

את תקרת הזכוכית שלי ברמה המקצועית. בטח שכן! אוקיי? בואי נשתמש בזה. אבל היכולת שלך לפתח

אמפתיה כלפיי, אני לא בטוחה שה -AI יוכל לעזור לך, נכון? היכולת שלך לדבר איתי בגובה העיניים

ולהבין שזה צורך אנושי שלך ושלי שיראו אותך ויראו אותי, זה משהו שאת לא יכולה ללמוד דרך ה -AI.

זה משהו שכדאי דרך קורסים, דרך סדנאות, דרך איזשהו שינוי תפיסה.

הרי מה קרה לי באדלר? מה היה כאילו בעיניי הדבר הכי משמעותי? ההבנה שדווקא אם אני באמת מתחברת

לערכים שלי, המאוד הומאניים, וההבנה שאת לא על חשבוני ואני לא על חשבונך, וזה בסדר שאת תאמיני

ב -X ואני אאמין ב -Y, זה ממש בסדר. ואנחנו יכולות לחיות ביחד ולעבוד ביחד. השלם גדול מסך חלקיו.

ואם אנחנו נדע את כל החלקים האלה, להרכיב מה שמתאים לאותו שלם באותו רגע, עם השונות של כל אחד.

אני לא אומרת בואי תהיי כמוני, ממש לא, תהיי מה שאת!! ואני אהיה מה שאני. אבל בתפיסה שלי

או בתפיסה שלך נשנה את העניין הזה שאני צריכה להתחרות בך.

 זה היה מדהים! אני לפני אדלר הייתי מאוד תחרותית. מה אדלר אמר? נורא יפה בעיניי. אי אפשר לא להיות

תחרותי, זה גם built-in  מהיותנו אנשים חברתיים.

אני מסתכלת עלייך, אני רוצה כמוך, זה בסדר, זה טבעי. אבל זה לא יכול להיות המוביל המרכזי בחיי,

כי אם זה המוביל המרכזי בחיי, מה קורה לי? אני באיזשהו שלב…נגיד הגעתי למקום ראשון, אני לוקחת את זה

לספורט, כי זה הכי קל, בסדר? אני מקום ראשון בשחייה, או באתלטיקה. אני אפילו הרבה שנים מקום ראשון.

אבל מה גורם לאישיות שלי? מה גורם לי להיות במקום הזה? קודם כל, אני יכולה לפתח הרבה חרדות:

איזה פחד, וואי, את תיקחי את המקום שלי. אני כל הזמן ב- ALERT, באיזושהי חוויה שלא נהנית ממה

שאני עושה, כי אני כל הזמן בתוך התוצאה ולא בדרך, אוקיי? שזה דבר אחד. שזה לא נורא,

יש אנשים שחיים ככה והם בסדר. כי אומרים, התוצאה היא מתגמלת, נכון?

גילי: כן.

חנה: אבל מה שאדלר אומר זה שהרבה פעמים, כדי להגיע לתוצאה הזאת ולשמר אותה, אני מתחילה

לחבל בערכים שלי. אני אומרת, וואי, וואי, טוב, אז אולי אני אקח את הכדור הזה, אף אחד לא ידע כי אז

יהיה לי יותר…

גילי: אנרגיה.

חנה: אנרגיה. ואני אעשה משהו, אני אפיץ בעיתונות שאת היית עם ההוא, ואז אולי לא תהיי בתחרות הזאת,

ואז המכשול הזה יוסר, וכן הלאה. ואז לפעמים, לא כולם… חס ושלום, כן? אבל חלקנו, זה מגרה אותנו להיות

קצת במקום היותר מלוכלך של לעשות דברים פחות מוסריים. אני לא אגיד מושחתים, בסדר? ואז נוצר

איזשהו פער פרדוקסלי בין איך שאני רוצה לחיות באמת לבין איך שאני חיה. אז זה גם משחית אותי,

אבל זה גם משחית את הסביבה, כי כולנו רוצים להיות כאלה, אוקיי?

גילי: כן.

חנה: אני לא מאמינה בזה. אני גם חושבת שלאורך זמן זה לא תופס, ובטח לא בארגונים של היום.

היום אתה לא יכול להתקדם רק דרך תקיעת סכינים לאחרים לאורך זמן.

יש על זה גם ספר "קח ותן". בספר הזה נעשה מחקר של אדם גרנט. והוא מצא שבארגונים יש 3 סוגי אנשים:

למְרַצִּים הוא קרא הנותנים. הנותנים, המשווים והלוקחים. ואז הוא שאל את עצמו: רגע, מי הכי מצליח

לאורך זמן?

אני זוכרת שלפני שקראתי את הספר, מה זאת אומרת, ברור שהלוקחים, איזו שאלה בכלל, הם יודעים,

הם נורא אינטרסנטים, הם יודעים מה לעשות, הם יודעים על מי להתחבב, הם יודעים לעשות את כל האינטריגות,

יודעים… ומה שמסתבר שם זה שנכון, הלוקחים בהתחלה בדרך כלל בתאוצה מוגברת. אבל באיזשהו שלב

הארגון מכיר, התחיל להבין, שהוא קצת משקר, מעגל פינות ו… ואז זאת אומרת, רגע, אז מי לוקח?

אולי אלה שהם משווים? מה זה, המשווים? זה, את תעשי לי, אני אעשה לך. אם את לא עושה לי,

אני לא עושה לך. אם את לא נותנת לי, אני לא נותנת לך. את עזרת לי, אז אני אעזור לך. את לא עזרת לי,

אני לא אעזור לך. חפשי את החברים שלך, אוקיי?

וגם הם באמת, אבל לא לאורך זמן. מה שאדם גרנט גילה זה שדווקא הנותנים, הוא חילק אותם לשני סוגים

של נותנים: יש סוג אחד של נותנים שבדרך כלל ב- Long run  הם אלה שמגיעים הכי רחוק.

זה אלה שנותנים בלי מאמץ יתר, לא ממקום של ריצוי. כי יש נותנים ממקום של ריצוי. טוב, אני אעשה

כי אני נורא רוצה שתאהבי אותי. בדרך כלל האנשים האלה, לאורך זמן, לפחות לפי הספר הזה,

מגיעים לעמדות הכי בכירות. שזה הרבה בגלל כל מיני איכויות של מיומנויות רכות. בדיוק הדבר הזה.

ואני חושבת שמנהלים רוצים לפתח את זה, הם פשוט לא יודעים איך, או לא יודעים מה נדרש.

או לפעמים יש קונפליקטים בתוך הארגון שרוצים גם וגם. צריך להכניס את הטכנולוגיה הזאת,

וצריך נורא נורא להתייעל, ואין זמן, ואנחנו בחוויה של דחיפות כל הזמן. ואז מזניחים כל מיני דברים אחרים

שב- LONG RUN מאוד מאוד פוגעים בארגון.

גילי: אבל זו בדיוק הנקודה. אני חושבת שרוב החברות, רוב הארגונים, אתה רוצה/צריך לתת תוצאות מצוינות

בזמן אמת. אז החשיבה האסטרטגית ארוכת טווח, או לחשוב יותר מדי על העובדים שלך והלקוחות שלך,

כאילו אתה…

חנה: אבל זה לא לחשוב יותר מדי על העובדים שלך, וזה לא קשור…

גילי: אני לא מבטאית את מחשבתי, כן?

חנה: כן, אני מבינה. אני אומרת לאנשים שעובדים איתי, שייתנו לזה 3 חודשים.

3 חודשים זה לא הרבה זמן, נכון? גם במושגים של היום. אם קורים דברים אחרים, זה אומר שהתפיסה

הזאת עובדת, אוקיי? אנשים צריכים לשנות פרדיגמות, וזה קשה. זה מאוד מאוד קשה! אבל אני חושבת

שהטכנולוגיה מחייבת אותנו.

גילי: תני דוגמא לפרדיגמות שהם צריכים לשנות.

חנה: אני לא אשתף את העובד שלי בהכול, הוא יכול לדרוך עליי באיזשהו יום.

אני לא אהיה במאקרו, אני אהיה במיקרו… מה זאת אומרת? איך הם יעשו את העבודה שלהם כמו שצריך,

אם אני לא אבדוק כל דקה מה הם עושים?

גילי: תן לו לעבוד מהבית, הוא בטח עושה דברים אחרים.

חנה: ברור, איזו שאלה… פרדיגמות! עכשיו, זה לא אומר שזה לא קיים. בטח שזה קיים! ויהיו עובדים שיחפשו

ויעשו, וכל הדברים הללו. אבל לפחות בתפיסה שלי או בהתנסות שלי, תמיד יש תפוחים רקובים.

אני לא מאמינה שאפשר להבריא אותם, צריך לדעת מה לעשות איתם. ואז ברגע שמוציאים את התפוחים

הרקובים הללו, נוצרים יחסי עבודה מדהימים.

מי לא רוצה לעבוד בתוך ארגון שבו יש גאוות יחידה וגאוות צוות, או אם אני צריכה משהו מהעובדים

שיישארו היום עד 19:00 והם לא יעשו לי פרצופים, וזה והם ייתנו את הנשמה. והפוך, הם יודעים שאני אתן

בשבילם את מה שצריך. מי לא רוצה לעבוד בכזה מקום?

ואני חוזרת ואומרת: עם כל הטכנולוגיה והכול, אנחנו עדיין בעולם העבודה ועדיין אנחנו צריכים להתפרנס

ולפרנס. לפחות חצי מהיום שלנו אנחנו במקום העבודה, צריך שיהיה נעים במקום העבודה.

פשוט יש אנשים שיש להם פרדיגמה… שנעים…

גילי: זה לא בעבודה.

חנה: או שאם נעים, אז לא יהיו תפוקות טובות. אז זה לא בהכרח נכון.

גילי: כן. יש עוד טיפ או טיפים נוספים שאת רוצה לתת?

חנה: כדי שעובדים ירגישו מחוברים, שייכים, הם צריכים נורא מעט פרמטרים: הם צריכים להרגיש מסוגלים,

להאמין במה שהם עושים ולהאמין שתהיה איזושהי שקיפות בתוך המערכת. הם צריכים להרגיש אוטונומיים.

זאת אומרת שיש להם איזושהי יכולת, חלק מהדברים לעשות לבד, או לבחור לעשות ככה, או לבחור אחרת.

והם צריכים להרגיש שהעבודה שלהם בתוך המכלול היא משמעותית. איך אני בתוך ארגון יכול לייצר את זה?

גם קנקון, אבל לא רק.

איך אני יוצר אמון? דרך שקיפות. יש דברים שאתה לא יכול להגיד. העניין הוא שבין לא לספר כלום לבין לשקר,

עדיין יש מרחק. אפשר להגיד: "אני עוד לא יודעת מה קורה, אני עוד לא יכולה לספר לכם, אבל ביום שאני אוכל

לספר לכם, אני מבטיחה לספר". אז יצרתי ודאות בתוך תחושת אי -ודאות באותו רגע.

בעולם שבו השינויים תכופים כל הזמן, אני צריכה ליצור כמה שיותר ודאות בתוך העולם הקטן הזה שלי,

בתוך הצוות הקטן שלי. אני צריכה לייצר איזשהן שגרות ניהול קבועות, אבל גם אנושיות.

למה אני מתכוונת? נכון, יש ישיבת עבודה? חייבים לדבר על מה עושים, אבל מדי פעם גם לעשות

ONE ON ONE של: “איך את מרגישה? מה קורה בחיים שלך”? כזה, ממש בקטנה, ולתת לגיטימציה לרגש.

בהתחלה של המלחמה ליוויתי איזשהו ארגון, ואחת ממנהלות הביניים באה אליי ואמרה לי: “תקשיבי, קיבלתי

הוראה מלמעלה לא להכניס את הבחוץ פנימה”. שאלתי אותה: “מה זאת אומרת? למה את מתכוונת?”

"אנחנו לא מדברים על מה שקורה בחוץ". מלחמה!?… שאלתי אותה: "איך את מתמודדת עם זה?"

ואז היא אמרה לי: "זה לא אפשרי. אני באה הביתה בוכה, כי הבנות שאיתי בצוות רוצות קצת לדבר על

מה שהן חוות, הבעלים שלהם במילואים", זה גם היה ארגון שהוא חוצה דתות, אז היו שם מכל מיני דתות.

אמרה לי שזה מפרק אותה. אז זו דרישה שלא מייצרת ודאות בתוך חוויה של אי -וודאות, אלא מייצרת תלישות.

ואני בטוחה שהתפוקות שלהם ירדו והיחסים שם היו… אני יעצתי לה לעשות פעם בשבוע איזושהי ישיבת

ונטילציה של חצי שעה. אפילו לא ישיבה, בארוחת צהריים שהיא הולכת עם הצוות שלה, שם לאפשר.

כמובן לקבל אישור מהמנהלים שלה ולהסביר גם את הצורך. להסביר למה הוונטילציה הזאת היא ממש

משמעותית למקום העבודה. וכך היה.

אנשים צריכים היום עזרה בלנהל אנשים בתוך אי -ודאות. איך למשל את היית עושה? סתם, אני שואלת אותך, מה את חושבת על זה?

גילי: אני חושבת שזה לגנוב את הדקות האלה, וכמו שאמרת קודם, שצריך את הזמן לעשות רגע עצירה.

אם אנחנו לא בחדר ניתוח קריטי, אנחנו יכולים מדי פעם לעשות עצירה ולעשות וינטלציה, לדבר.

חנה: בול! ממש כזה! אם עכשיו אני באיזשהו CRISIS תיפעולי, אז אני יכולה להגיד: לא עכשיו, זה לא מתאים,

אבל ישר מייצרת: בואי תתקשרי אליי ב -17:00, מייצרת דלת פתוחה באמת! עכשיו אנשים אומרים:

"מה, אני לא פסיכולוג". נכון? ברור שלא, גם אף אחד לא מצפה ממך להיות כזה.

אבל אם אתה אומר הדלת שלי תמיד פתוחה והיא לא פתוחה, אז אתה מייצר בדיוק את הקונפליקט שגורם

לאנשים להגיד, אני לא רוצה להיות פה.

וגם אומרים לי: "מה? אז הדלת שלי פתוחה תמיד?" לא! מה פתאום? תשים גבולות!  

תגיד: "תקשיבו: אני היום נמצא כאן, כל מי שרוצה לבוא אליי בין 14:00 ל- 16:00 אני פנוי.

לפני כן אני מצטער, יש לי ככה וככה דברים לעשות". זה בדיוק המקום של להיות אסרטיבי.

אנחנו כמנהלים, או בכלל אנשים היום בעולם העבודה גם עובדים, צריכים להיות אסרטיביים.

אם אני לא מרגיש שייך, כדאי לי לפנות למנהל שלי ולהגיד: "תקשיב, אני מרגיש ככה וככה וככה,

הייתי שמח אם היה ככה וככה, האם זה היה אפשרי?"

לפעמים אנחנו באים ומקטרים, סבבה. אבל צריך גם עם זה לעשות משהו. כולנו אוהבים אנשים

שגם חושבים מה אפשר לעשות אחרת.

גילי: תביא פתרונות.

חנה: כן. יכול להיות שכל הפתרונות שלך הם לא ריאליים, אבל תביא. אפרופו יצירתיות, ככה מעודדים יצירתיות.

אבל כדי שבן אדם ירגיש שהוא יכול להיות יצירתי, הוא לא צריך לפחד לשאול את השאלות, להביע את דעתו.

אני חושבת שיש שאלה של המהות: מי אני כאדם, מי אני כעובד, מי אני כמנהלת. אלה הדברים שכל אחד

מאיתנו היום צריך יותר לשאול את עצמו: איך אני רוצה שיתייחסו אליי, איך אני מתייחס לאחרים.

גילי: כן, אבל את יודעת, תמיד ברקע יש את העניין של בסוף אני רוצה להתפרנס. הקטע הכלכלי יש לו משמעות.

לא כל אחד יכול לבוא ולהגיד, אוקיי, זה לא הארגון שאני רוצה לעבוד בו, ואני אקום ואלך. יש אני חושבת,

היום הרבה פחד, הרבה גם מחשבה, שבכל מקום אתה תיתקל באותן בעיות.

חנה: אני חושבת שהדור הצעיר פחות מונע מפחד. הדור הזה צריך משוב מאוד אנושי,

מאוד חשוב לו עבודת צוות, מאוד חשוב לו להרגיש משמעותי. וזה דור שמאוד חשוב לו גם להיות עצמאי

בתוך העבודה שלו. הדור הזה הרבה יותר מייצר פרילנסריות מאשר הדור שלך, מ..אפילו דור ה -Y.

מדברים על זה היום שאנשים לא נשארים במקום העבודה לאורך זמן. הם ישר רוצים את התפקיד הבא שלהם.

גילי: בסדר! יש הבדל בין אותם אנשים שאת אומרת שהם אסרטיביים והם מכירים בערך עצמם, והם יודעים

להיות את כל הדברים הטובים שדיברנו עליהם, לבין אנשים שהם לא כאלה. ואז אתה אומר רגע אני תקוע

באיזשהו מובן.

חנה: דור ה-Z ו- דור ה-Y, אלה שעכשיו הם הכי מהותיים בעבודה, אם אני רוצה להשאיר אותם לאורך זמן

בארגון שלי, יותר מהחצי שנה/ שנה שהם מתוקצבים מחקרית, אם אני משתמשת בתפיסה הזאת

היותר אנושית ויותר הומאנית, אני משאירה אותם לאורך זמן. אז אם תשתמשי בכמה שגרות אחרות ממה

שהשתמשת בהם עד היום, את פותחת פתח למשהו חדש.

את יודעת, היה מנהל IT שליוויתי, איש מקסים, מאוד מאוד צנוע ומאוד מאוד שקט, שלא הבין את הערך

של שיחה רגשית. זה ארגון היברידי, הם עבדו שלושה ימים בשבוע במשרד ויומיים מהבית. הימים מהבית

זה ראשון וחמישי באופן קבוע. מבחינת שגרות ניהול, הוא לא עשה איתם פגישות עבודה אף פעם ביחד.

הוא לא חושב שיש לזה צורך. אז זה דבר אחד שהוא הכניס. ודבר שני שהוא הכניס: זה כל יום ראשון,

כל פעם מישהו אחר, הוא מדבר עם מישהו רבע שעה. ממש יוזם שיחת זום והם מדברים על הא ודא

ולא רק על עבודה.

"אוקיי, אבל מה? אין מה לדבר איתם… הם מכירים אותי… אני לא רוצה שהם ייכנסו לעולם שלי". המון חששות.

ואז דיברנו על: "רגע, מה אתה כן מוכן? אתה מוכן לשאול איך היה הבר מצווה של הילד? לגיטימי, נכון?

אתה מוכן לשאול איך את מסתדרת אם בעלך במילואים? נכון?" כזה, בקטנה. וזה מדהים! איך חודשיים,

לקח חודשיים. איך אחרי חודשיים, כל היחסים שם הפכו להיות אחרים, ברמה של יותר נעים לעבוד.

אני כל פעם מספרת עליו בגאווה גדולה, כי הוא באמת מאוד הצליח לייצר שם איזושהי שגרה

נורא נעימה ונורא כיפית.

יש הרבה אנשים עכשיו שצריכים לנהל ממשקים. אז בניהול ממשקים אתה גם צריך לדעת איך לעשות את זה

בצורה כזאת מאוד אנושית והומנית. וגם אתה צריך, אמרנו ללמוד long life learning, אז אתה צריך קצת

להבין את הבדלי הדורות, ולהבין עם מי אתה מדבר: אם את מדברת עם דור ה -X, אז מן הסתם הוא ירצה יותר

one on one, ואולי שיחה טלפונית. ואם את מדברת עם דור ה -Y, אז הוא ירצה אולי משהו כתוב.

ואם את מדברת עם דור ה -Z, אז הקלטות. וזה בסדר, ולא להיעלב מזה. זה ממש תקשורת היום בעידן הטכנולוגי,

זה הרבה יותר מ- must מפעם.

ובעידן ה -AI אני צריכה כל הזמן גם לחשוב איך העובדים מרגישים. צריך שהניהול יהיה יותר מודע מפעם.

אוקיי? והוא פחות יהיה ניהול מכוח סמכות, אלא יותר ניהול מכוח השפעה.

גילי: אני חושבת שדוגמה אישית היא נכונה גם בהורות, גם בעבודה.

חנה: נכון.

גילי: אמנם הייתי בבנק, אבל כל שנתיים, שנתיים וחצי עברתי תפקיד. זו יותר התנהגות הייטקיסטית מאשר

בנקאית. אבל אני כן יודעת להגיד, שגם מה שמאוד שיחק זה מי הקולגות שלי. כי צד שונה באופי שלך,

ביכולות שלך, בדברים שלך, יכול לבוא לידי ביטוי בצוות שונה.

חנה: לגמרי!

אז כאן את מדברת על עוד מיומנות רכה, שמדברים עליה המון בעולם העבודה הנוכחי: זה גמישות. גמישות

וסתגלנות. היכולת שלך לקרוא את המפה בצורה מסוימת, ולהתנהל בהתאם למה שהמפה מכתיבה.

ולכן על אחת כמה וכמה אתה לא יכול להיות מקובע על כלום.

גילי: כן, אבל לא תמיד אני יכולה. אני זוכרת מהניסיון האישי שלי, סיטואציה ספציפית בתפקיד ספציפי,

שקראתי את המפה, כמו שאת אומרת. הבנתי מה קורה, והבנתי שאני, עם כל מה שאני עושה ומשתדלת,

אני לא מצליחה להשתלב בהרכב האנושי הזה. זה לא אני, זה לא הערכים שלי.

חנה: ואז מה עשית?

גילי: באיזשהו שלב עברתי לתפקיד אחר.

חנה: בדיוק, אוקיי, זה גם בסדר! אני חושבת שזה מה שקורה היום. היום הרבה יותר קל גם, אני חושבת,

לדור הצעיר.

גילי: יותר מקובל או יותר מתקבל בברכה.

חנה: כן. אתה לא תישאר בתוך ארגון לאורך זמן אם אתה מאוד סובל, או מתייחסים אליך מאוד לא יפה.

אני חושבת שהארגון מפסיד מזה המון. לא רק העובד, אלא גם הארגון.

את יודעת כמה כסף זה להכשיר כל פעם עובד חדש!? אנשים לא חושבים על זה! אנשים עוזבים בדרך כלל

לא בגלל שכר. שכר זה הפרמטר ה-5 שאנשים עוזבים את מקום העבודה שלהם.

הפרמטר ה-1 שאנשים עוזבים את מקום העבודה זה המנהל הישיר. את יכולה לעבוד בארגון שאת גאה בו,

והמנהל הישיר שלך מתעמר בך? או נורא מיקרו? לא נותן לך אוויר? או נורא מאקרו? אגב, גם נורא מאקרו

זה לא כיף. "תעשי מה שאת רוצה", אם אחר כך את עושה טעות, אז הוא נכנס בך.

לא, לא. הכל צריך להיות נורא נורא מאוזן.

גילי: ומה התוכניות להמשך?

חנה: נראה לי More of the same. יש לי איזשהו חלום, אני לא יודעת אם הוא יתגשם או לא,

לפתוח בית ספר לפיתוח מנהלים/ מנהלות. שאנשים מגיעים מכל מיני סקטורים.

גילי: זה לא צריך להיות חלום, זה פשוט צריך להיות תוכנית עסקית לעוד X שנים.

חנה: כן, נכון. בינתיים אני ממש מוקירה תודה. אפרופו תחושת משמעות וערך, אני ממש מרגישה שאני במקום.

גילי: איזה כיף.

חנה: ממש.

גילי: תודה רבה על השיחה.

חנה: תודה לך.

~סגיר~

אהבתם? מוזמנים לעקוב אחרי גם באתר שלי.  

חפשו גילי פיינשטיין בגוגל.

מתלבטים לגבי המשך דרככם המקצועית?

מוזמנים לקבוע איתי שיחת מיקוד ללא עלות וללא התחייבות.

תודה שהאזנתם,

להתראות בפרק הבא

~מוזיקת סיום~-"